纵观中国的茶业企业发展至今，从最初的批发到零售再到规模化做品牌，在十几年风云卓起的发展中，许多企业从原来名不见经传的小店铺通过多年的努力培养出受消费者信赖、被市场认可的品牌。当然也有一些企业在短短的几年中快速成长但随后却快速消亡。

　　大部分现有茶业品牌公司的加盟商们，虽然已经加盟了一个或者是多个品牌，对于特许加盟的过去、现状与未来的演变并没有清晰概念。特许加盟是90年代才在中国市场开始流行的经营模式，时至今日，加盟的形式还没有真正的多样化，这与加盟商的实力以及潜在的加盟商对特许加盟的认识深度有关系。六维品牌策划机构掌门人赵英雄作为一名专业的企业顾问，在多年为茶业企业提供服务的过程中，常与一些企业的高级管理层沟通，探讨企业在发展过程中的问题，大家一致感叹：究竟是什么原因使目前的茶业市场竞争愈演愈烈?面对现实企业又该如何应对?许多企业开始静下心来思考，在过去多年的发展中自己的核心竞争力在哪里?未来如何寻求生存空间?如何在消费者心目中树立自己的茶业品牌?

　　唐朝著名兵家李靖说：兵有三势：将轻敌，士乐战，志励青云，气等飘风，谓之气势;关山狭路，羊肠狗门，一夫守之，千人不过，谓之地势;因敌怠慢，劳役饥渴，后军半济，谓之因势。故用兵任势，如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。

　　现在茶业行业的品牌争夺战也是如此，要想脱颖而出，必须重视此三势，做好此三势，往往可以事半功倍，“用力至微而成功甚博”!

　　规律一：转型—从批发到零售

　　批发江河日下，品牌异军突起，中国茶业企业未来发展至今面临以下三种类型的转型：

　　第一种是从批发向零售的转型。

　　由于批发市场产品的同质化、区别性、经营能力以及区域市场需求等问题，使一些批发企业的盈利下滑，不得不从批发向零售转型。

　　这里首先要明确批发和零售是两种完全不同的运作方式，主要表现在以下三个方面：

　　1、经营思路不同。批发靠的是产品单一、模仿能力强、对市场反应快，讲究的是量，只要掌握了模仿、物流和客户就等于成功。零售正好相反，要解决的问题是产品的设计研发要有个性、品牌要有明确的定位、在保证销量的同时，还要保证产品的品质和个性，培养消费者的认同感，最终使品牌在最大程度上得到市场的认可。

　　2、资金周转不同。批发的资金周转快，而零售的资金周转速度相对较慢。

　　3、库存管理不同。批发的库存，通常是某种单一产品的库存结构，而零售的库存，则由于其销售渠道的不同产生多元化渠道的库存会使企业承受巨大的压力。

　　在90年代后期转型做零售的茶企是明智的，零售的方式对于树立品牌在消费者心目中的形象，有着重要的作用。今天是一个需要品牌的时代，而批发会随着市场的成熟，变成零售品牌销售渠道中的一种，只要注意了以上问题，批发向零售的转型不再成为障碍，而将得到事半功倍的效果。

第二种是单一品牌多种线路。 　　国内茶企单一品牌在起步阶段通常只经营单一品牌，在现今的市场激烈竞争下消费者也趋向成熟、商品也都趋向多元化，一般是开发单一消费者对象的顾客，在原品牌基本成熟的基础上，随着经济的发展，人们在上班办公以外有更多的休闲时间，多元化的兴趣决定了多元化的社交活动和送礼、品茗需求，对单一的品牌有多元化的要求来配合不同的消费需求，只要将销售网点，消费者的要求更加细分，配合商品的调整，而品牌公司也同时可以增加销售。 　　第三种是品牌公司从单一品牌转为多品牌经营。 　　在现今市场的竞争下，在原品牌基本成熟的基础上，再开发适合另一消费层次或年龄层次的品牌。部分品牌公司新开发经营两到三个品牌(经营的很吃力)。既然原有市场份额不断的被别人的品牌抢夺，那么可不可以通过多品牌战略经营抢夺别人的市场?多品牌经营的好处是新品牌可以利用原本成熟品牌的销售渠道快速占领市场，销售团队在原有基础上增加人员即可，新设计团队甚至可以借用成熟品牌的一些概念，企业内部资源共享。而同一品牌多路线发展的难度相对较大。笔者赵英雄先生认为目前如能开发出不同年龄层、不同社会身份的多个茶产品系列，还是可以抢到先机。(他们什么时候喝茶?喝什么样的茶，为什么要喝?) 　　规律二：供应链流程再造—独特的全程供应链管理模式。 　　凤凰涅槃，在烈火中重生。中国茶企品牌的供应链流程再造是满足市场多元化发展的根本之路，只有流程再造才能提升供应速度，而笔者赵英雄先生认为，提升速度是企业满足市场需求的关键。作为中国品牌茶企，整体的战略思路应该是从产业链上游“游”向下游。针对茶企品牌产品市场反应缓慢，“时尚”度不够、存销比过大的问题，企业应考虑在未来的竞争中，如何透过管理去提升市场的反应速度、加大市场的盈利。笔者赵英雄先生以国际品牌为例解释为何要进行供应链流程再造。 　　国际性的品牌ZARA无缝式的供应链管理使得产品可以在48小时内到达世界上任何一个品牌专卖店。这种高速、弹性的供应链流程，茶企可以借鉴并运用。一方面能对各季节做出最快速、最准确的反应，以应对各区域的一些消费特性;另一方面可以维持非常低的成本，比如在存货方面，行业平均水平是在每季度末一般储存量较大，而ZARA公司的该项指标最大不会超过10%。 　　通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功，得益于公司出色的全程供应链管理，以及支持供应链快速反应的IT资讯分析系统应用于SPS流线化生产系统快速反应方法，ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量不多，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速销售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 　　连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3：00之前，每周六下午6：00之前;其他地区是每周二下午3：00之前和周五下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所以产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA公司可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%—60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精准的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般公司要快的多。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA公司在几天之内就能完成。最后，ZARA公司高技术含量的分销系统准保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分检，装车并送往专卖店，在24—48小时内就能到达全球专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球连锁行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。